New Work: So ist man heute Chefin

D ie Phrase „Business as usual“ scheint vor allem in Corona-Zeiten höchst paradox. Die Arbeitswelt ist im Umbruch, Kurzarbeit und eine hohe Arbeitslosigkeit stehen an der Tagesordnung, gleichzeitig begannen, wie zahlreiche Studien an den Tag legen, viele Arbeitnehmer, aber auch Unternehmer, vor allem in der Lockdown-Zeit ihre eigene Tätigkeit nach deren Sinnhaftigkeit zu hinterfragen. 

 

Der Transformationsprozess der beiden Gründerinnen Naomi Ryland und Lisa Jaspers begann zwar schon lange vor der Pandemie, dennoch passt ihr aktuell erschienenes Buch „Starting a Revolution“ perfekt in die global herrschende Aufbruchstimmung. Darin sprechen sie über ihre Berufserfahrungen und wie sie diese für ihre eigenen Unternehmen genutzt haben. Ryland ist Gründerin von tbd*, einer Karriere-Plattform für Menschen, die sich auf Sinnsuche befinden. Jaspers, die Politik und Entwicklungsökonomie studiert hat, machte sich vor ein paar Jahren mit dem Fair-Fashion-Label „folkdays“ erfolgreich selbstständig. Die beiden lernten sich während ihrer Tätigkeit für Oxfam – dem internationalen Verbund diverser Hilfs- und Entwicklungsorganisationen – kennen. Ihr Manifest soll Frauen nicht dazu bringen, erfolgreicher im gegebenen System zu arbeiten, sondern es geht darum, Ideen dazu zu liefern, das bestehende System zum Besseren zu verändern. Wir stellen Ihnen drei Prinzipien der Unternehmerinnen vor, die sowohl Ihren als auch den Alltag Ihrer Mitarbeiter oder Kolleginnen beruflich bereichern können und Sie auf den erfüllenden Weg der „New Work“ bringen. 

 

Prinzip #1: Selbstreflexion als höchstes Gut 

Stärken erkennen und nutzen. Die Bereitschaft, sich selbst durch innere Arbeit besser kennenzulernen, ist für alle „New Work“-Ansätze erforderlich, wie die Autorinnen zusammenfassen. Denn wer mit alten Arbeitsvorstellungen brechen und anders arbeiten will, müsse zuallererst lernen, sich selbst und seine Beziehungen zu anderen zu verstehen. Das Verhältnis eines Menschen zu sich selbst beeinflusst auch seine Beziehungen zu anderen Menschen, so Ryland und Jaspers. Sich den eigenen Einflüssen, Angewohnheiten und Annahmen bewusst zu werden, ist jedoch schwierig, doch ein Coach oder ein/eine Therapeut*in könnten dabei wichtige Unterstützung bieten. 

Prinzip #2: Die hohe Kunst des Feedbacks 

Durch Kritik wachsen. Wer sich selbst kennt, weiß auch mit den eigenen Schwächen und Stärken bestens umzugehen. Dasselbe gilt natürlich auch für das gesamte Team und deren Einsatzgebiete. Doch eine auf radikaler Offenheit basierende Feedback-Kultur sei nicht unbedingt der einfachste Weg, wie Ryland und Jaspers schreiben. Sprachlich solle man auf gewaltfreie Kommunikation setzen, die eine Methode des konstruktiven Feedbacks ist. Begründet von Dr. Marshall Rosenberg bestehe ein erfolgreicher Feedbackprozess auf klarer, positiver und eindeutiger Sprache, die ohne Schuldzuweisungen auskommt. Dabei müsse man auf vier Dinge achten:

1. Versuchen Sie, auf Bewertungen zu verzichten. Es geht nicht um die Person selbst, sondern ihr beobachtbares Verhalten. Daher ist Feedback, das mit den Worten „DU solltest …“ beginnt, meist kontraproduktiv, denn es kritisiert die Person, anstatt eine Diskussion über ihr Verhalten anzustoßen. 

2. Verbinden Sie Ihre Beobachtungen immer mit ihren Gefühlen. Dieser Schritt ist zentral, um ein integrativeres Diskussionsklima zu schaffen. Statt Ihr Gegenüber zu kritisieren, berichten Sie, was sein Verhalten in Ihnen ausgelöst hat. 

3. Äußern Sie Ihre Bedürfnisse, die im Zusammenhang mit einem Anliegen stehen. Indem Sie mitteilen, was Sie sich wünschen, schaffen Sie Klarheit und geben dem anderen die Möglichkeit, zur Problemlösung beizutragen.

4. Bitten Sie Ihr Gegenüber, sein Verhalten zu ändern – jedoch nur, sofern es selbst einverstanden ist. Es geht darum, ein offenes und empathisches Verhältnis zu pflegen. 

 

Prinzip #3: Nehmen Sie Ihre „Chefinnen-Maske“ ab 

Balanceakt. Naomi Ryland beschreibt eine Situation, in der eine ihrer Mitarbeiterinnen eine schwierige Zeit hatte. „Ich wollte sie in dieser Phase unterstützen und ermöglichte es ihr, weitaus mehr im Home­office zu arbeiten, als es in unserer Firma üblich war. Doch je länger sich ihre private Krise hinzog, desto mehr hatte ich das Gefühl, dass ich nicht mehr richtig zwischen Arbeit und Freundschaft unterscheiden konnte“, erläutert sie. Sie beschloss eine Grenze zu setzen und bat die Mitarbeiterin per Mail wieder häufiger ins Büro zu kommen. Als diese dann wenige Monate später kündigte, erklärte sie Ryland, dass die Mail das persönliche Fass zum Überlaufen gebracht hatte. 

Rylands Fazit: „Ich hätte ihr zum Beispiel erklären können, wie ich mich fühlte. Ich hätte sagen können: ‚Das Maß an emotionaler Unterstützung, das du im Moment brauchst, überfordert mich, und ich weiß oft nicht mehr, ob ich als Freundin oder als deine Vorgesetzte mit dir rede. Außerdem befürchte ich, dass deine persönliche Lage negative Auswirkungen auf das Team haben könnte. Lass uns gemeinsam eine Lösung finden.“ So zu reagieren hätte einerseits bedeutet, als vollständiger, verwundbarer Mensch mit eigenen Unsicherheiten vor ihr zu stehen, andererseits, meine Mitarbeiterin auf Augenhöhe zu behandeln.“ Stattdessen hatte sie sich dazu entschieden, ihre „Chefin-Maske“ aufzusetzen und das Problem mechanisch zu lösen, ohne sich mit ihrem Gegenüber auseinanderzusetzen.